濟南物流：野蠻的市場環(huán)境中物流企業(yè)是“變革”還?！吧?/h2>
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2018-12-19 09:01:39
中國目前的快運企業(yè)60%左右的貨物都是通過網(wǎng)點來進行集散(客戶發(fā)貨到網(wǎng)點、收貨到網(wǎng)點自提)，網(wǎng)點對快運企業(yè)的重要性不言而喻。而隨著經濟的發(fā)展，零擔專線網(wǎng)點面臨一系列的問題，未來發(fā)展之路如何進行？
現(xiàn)狀及問題
一、網(wǎng)點開設成本越來越高
租金成本、人力成本、裝修成本以及車輛成本，越來越高。
二、網(wǎng)點的收入越來越低
在一二三線城市網(wǎng)點的密度越來越高，平均1.5公里一個網(wǎng)點，同行及內部競爭越來越大，單位網(wǎng)點的收入越來越低；目前在四五線城市的單位網(wǎng)點收入也就在10萬左右，甚至部分企業(yè)只有5萬左右。
三、市場變化
（1）市場對門店的需求減弱
由于客戶需求的變化及近幾年快運企業(yè)提出的接送貨服務，部分網(wǎng)點的上門客戶越來越少，有些城市網(wǎng)點每天的上門發(fā)貨量只有1-2票，網(wǎng)點的大部分貨物都是通過提送貨的形式來完成，客戶與網(wǎng)點的直接接觸減少。
（2）大客戶脫離網(wǎng)點
大客戶對網(wǎng)點的影響越來越大，產值超過20萬的網(wǎng)點都是由幾個大客戶來支撐。
（3）網(wǎng)點考核難以定性
市場的競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的快運行業(yè)基本上都是依靠網(wǎng)點的人員兼職營銷，并且網(wǎng)點的考核采取鞭打快牛的形式，人員如果沒有物質激勵或者晉升激勵的情況下，網(wǎng)點人員營銷的積極性并不高。
網(wǎng)點未來生存之道
網(wǎng)點未來不是考慮如何擴張，而是考慮該如何優(yōu)化，尋找到代替網(wǎng)點的一個途徑來支撐快運行業(yè)的收入提升以及發(fā)展。
1建立綜合性網(wǎng)點
將現(xiàn)有網(wǎng)點撤銷，將網(wǎng)點人員合并到接送貨中心，設立專職的營銷人員和客服人員，由接送貨中心承接網(wǎng)點的服務功能，同時提升客戶的接送貨需求，最終在一個區(qū)域內建立一個綜合性的網(wǎng)點。
1.撤銷現(xiàn)有網(wǎng)點
在大中型或者網(wǎng)點密集的城市，針對上門客戶少，接送貨比例高的網(wǎng)點進行撤銷，因為這些網(wǎng)點原有的功能弱，網(wǎng)點人員工作量小，網(wǎng)點的各種資源及人力未得到充分利用，撤消后的網(wǎng)點業(yè)務由最臨近的接送貨中心服務或者重新建立小型接送貨中心，將人員并入到接送貨中心，設立專門的營銷人員和客服人員。
2.改變績效考核模式
不妨采取保險等行業(yè)的提成模式，個人開發(fā)的收入越高，自己的工資就越高。
前一段時間，德邦對績效考核這點做出了改變：
推出新的星級評價制度，服務質量與駕駛員的業(yè)績收入直接關聯(lián)；全面實施“計件提成”的激勵模式，真正實現(xiàn)多勞多得。
3.提升接送貨比例和服務
撤銷現(xiàn)有網(wǎng)點，設立專職營銷客服人員，現(xiàn)有網(wǎng)點的業(yè)務由接送貨中心負責，但客戶到網(wǎng)點發(fā)貨或者取貨的需求如何滿足，就需要改變目前的接送貨的費用及服務能力，我們通過量的提升降低成本，讓利給客戶，讓客戶更多的選擇上門接貨或者送貨服務，同時通過接送貨模式及車輛優(yōu)化提升接送貨服務的質量和時效，讓客戶愿意選擇上門接貨或者送貨，這樣客戶將網(wǎng)點的功能轉移到接送貨中心。
2提升信息化水平
物流信息化是行業(yè)大勢所趨，如何用信息化手段對網(wǎng)點進行升級，對物流企業(yè)開源節(jié)流，降本增效有著實實在在的意義。
一是把物流企業(yè)的網(wǎng)點搬上互聯(lián)網(wǎng)，讓發(fā)貨企業(yè)通過網(wǎng)絡輕松找到，既節(jié)省各項成本，又充分利用了互聯(lián)網(wǎng)傳播迅速、受眾廣泛的優(yōu)勢；
二是物流企業(yè)業(yè)務管理信息化，實現(xiàn)物流企業(yè)線路運價、網(wǎng)點開票的自動化管理，加強對網(wǎng)點的管控，提高企業(yè)效益。
3四五級城市部分區(qū)域特許經營
特許經營，提高了物流企業(yè)的網(wǎng)絡覆蓋率，降低了網(wǎng)絡覆蓋成本。但是，如果管理不善，出現(xiàn)加盟商跑路等情況，對物流企業(yè)的負面影響也是不可估量的。
1.特許經營區(qū)域選擇
拿安能和卡行來做例子，為什么他們能夠這兩年網(wǎng)點快速擴張？主要是因為加盟的網(wǎng)點成本都是由加盟商承擔，并且由于讓利給加盟商，加盟商的積極性較高。但這里不是要求已經直營的快運企業(yè)完全轉換成加盟模式，而是在網(wǎng)點開設成本高，收入低的區(qū)域進行特許經營。
2.特許經營標準制定
為了保持連鎖型企業(yè)形象，維護公司利益，也為了實現(xiàn)加盟商的雙贏，需要對特許經營網(wǎng)點制定一些標準，以物料標準為例，特許經營網(wǎng)點的包裝材料(紙箱、包裝袋、封箱膠)、貨物運輸標簽、財務票據(jù)必須要總公司統(tǒng)一進行采購，好的標準可以降低公司風險，吸引加盟商的參與，促進特許經營的快速發(fā)展。
3.特許經營商的管理
參照目前國內的快遞巨頭順豐速運和電商企業(yè)京東商城的做法，優(yōu)先從企業(yè)的員工中篩選加盟商，在本企業(yè)的員工，相對比較了解公司的企業(yè)文化、運作模式、財務核算方式，上手較快，員工可以回到原籍工作，積極性也會比較強?？偣拘枰闪I(yè)的特許經營管理部門，聘請有專業(yè)經驗的管理人員進行管理。
4大客戶駐點
大客戶駐點利大于弊，對于需要駐點的大客戶篩選，按照公式：客戶發(fā)貨金額(歷史半年平均值)* 毛利率 > 駐點成本(人員+設備等)，并且客戶再次開發(fā)潛力要求比較大。
大客戶對于物流企業(yè)的要求是比較高的，目前的大客戶基本上都同時使用3-5家物流企業(yè)，分別選取各家物流企業(yè)優(yōu)勢的線路來使用，引用德邦物流總裁崔維星的一句話：“將網(wǎng)點開到客戶的樓下”，大客戶駐點是要將網(wǎng)點開到客戶的辦公室，開到客戶的倉庫，開到客戶的工廠里。
需要注意的是，大客戶實現(xiàn)駐點之后，原有的大客戶歸屬網(wǎng)點可能受影響比較大，對于這些網(wǎng)點的人員、場地面積都可能需要進行實際調整。需要制定一套相對應的考核機制，將駐點人員和大客戶發(fā)貨情況進行綁定；公司總部層面，也應該有對應的組織，協(xié)調解決大客戶的個性化需求。
來源：物流公會
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